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南通二机床全面采用爱德华·戴明的质量管理

日本电子产品质量比较好,许多人都有这种感受。其实日本开始发展工作的初期,日本货就是次等品粗制滥造的代名词;但是后来,发生了很多事,我们现在再提到日本产品,绝想不到假冒伪劣上面去。其实,日本产品质量的提升要感谢一个人,那就是被称为″质量管理之父″的爱德华·戴明(Edwards Deming)。

戴明是美国人,学问很高,他是科罗拉多大学的数学及物理学硕士,还是耶鲁大学的物理学博士,所以,我们可以在很多书籍里看到戴明被亲切地称之为″戴明博士″。戴明年轻的时候为美国政府服务,主要负责给人口调查开发新的抽样方法(这证明了统计方法不但可应用于工业,也能应用于商业,所以那些不愿意在工厂久留的同学,学到统计方法运用于做生意也是很有帮助的)。后来,第二次世界大战爆发,戴明建议跟军事有关的技术及检验人员都必须接受统计的质量管理方法,并提供教育训练。但是,当时的美国人不太能接受戴明的思想。于是当日本无条件投降、第二次世界大战宣告结束之后,戴明跟着麦克·阿瑟将军以军事顾问的身份来到日本,开始了他在日本的传奇人生。

戴明的《质量管理思想》中有一句很出名的话:″如果日本全国推行质量管理,我承诺日本不用五年超过美国。″这句话在当时看来简直就是无稽之谈,但是我们看看后来日本的改变,你会发现,日本人相信了这句话,他们把不被美国人待见的美国专家戴明当成了救命稻草,并用他的思想和方法拯救了日本工业。

戴明为日本带去的最成功改变就是丰田汽车。想当年,美国的福特汽车公司号称生产的汽车永远只有黑色、黑色和黑色,虽然销量很好,但完全不理会顾客的需求,即便你觉得红色再耀眼,那还是只提供黑色给你。但是戴明已经看出了瑞倪,把新的质量管理观念导入了丰田公司。戴明认为工厂必须站在客户的立场上思考问题,进行换位思考,满足客户需求,进行个性化生产。要从″我有什么,你就买什么″改变为″你要什么,我就生产什么″,于是,汽车终于告别了黑色的沉闷时代,进入了五彩缤纷的新时代。

戴明有很多思想是比较超前的,这也是他初期在美国并没有得到重视的原因,但是后来因为日本的剧变,让美国人重新审视戴明了。1980年6月24日全国一播公司( NBC)在电视播放举世闻名的《日本能为什么我们不能》(If Ja-)an Can,Why Can't We?),使戴明博士一夜成名。自此,更多的美国企业家开始重新研究戴明的质量管理经营理念,并把戴明请回美国,进行巡回演讲,那四天半的演讲震惊了美国。

(1)关于品质的意义

一般磨床

公司认为品质是高代价的,戴明认为品质可以使成本降低,因为事情第一次就做对的成本非常低。

要想高品质,就付出高成本,这是某个国有平面磨床企业的工程师斩钉截铁并带着义愤填膺的表情给我说的,其实,很多人到现在都坚定不移地认同着高品质会来高成本的真理。我反问他一句,你觉得平面磨床产品质量有问题,最大会有多大的损失?他说,能有多大,不就是赔点钱嘛。我说,最大的损失是失去市场,公司倒闭,然后我们都失业了。

那么,当初一口咬定的所谓高成本和公司都消失了比较起来,也就不算什么事了。

(2)关于检验的作用

一般平面磨床

公司认为检验是保证品质的关键,戴明认为产品品质到检验时已经太迟了,如果工人能够制造无缺陷的产品,检验制度是可以取消的。

为了确保产品质量不得己全检,200%全检;那么就算200%全检,我们能确保没有一个漏网之鱼吗?其实戴明的观念很明了,质量是制造出来的,而不是检验出来的。

(3)关于品质保证的问题

一般南通磨床公司认为管理与检验专家可以保证品质,戴明认为品质是在董事会的会议中制造出来的。

其实平面磨床公司质量的水平,很大程度上是跟管理层的态度息息相关的。想当年,我曾经短暂地去过一家民营公司,我对50%的不良率感到忧心忡忡,但是平面磨床公司的所有者也就是大老板告诉我,这没有什么大不了,几顿饭就解决了。公司老板尚且如此,我们又怎么去指望下面的员工重视质量呢?

(4)关于产品缺陷的问题

一般公司认为产品缺陷是由工人造成的,戴明认为大部分的产品缺陷是由制度造成的。

所以,摆脱那种一有不良品就往员工身上怪的坏毛病,任何错误的产生都应该先从系统上去分析问题。

(5)关于制定标准、配额的作用

一般平面磨床公司认为运用工作标准、配额、目标等可以改进生产力,戴明认为工作标准和配额会导致不良产生的增加。

估计很多人特别是管理者到现在都有一种根深蒂固的认识,计件制会是一种不错的提升产能的方式,但是过高的生产目标会带来负面影响。为了产量不择手段,甚至忽视质量,因为质量问题有可能不会被马上发现,但是产量的数据却是

(6)关于恐惧对员工的作用

一般公司认为恐惧和奖惩是引发动机的正途,戴明认为恐惧导致灾难。

美国人身上有着自由和乐于创造的精神,所以恐惧有可能让事情变得更糟,但是给予员工自信和信任,很有可能让糟糕的事情变好。

但是,强调一下,施压不代表要让员工害怕。

(7)关于工人的价值

一般公司认为工人可以被当做商品来看待,有需求时多买进,需求少时则裁员;戴明认为应该让工人对工作有安全感。

当下有的平面磨床制造业还是前者,把工人当成资源来购买。而实际上,当工人进入工厂后,那就是公司的资产,管理者要想办法让他成为优良资产。

(8)关于奖惩制度

一般公司认为奖励表现最好的员工,惩罚表现最差的员工,可以提升生产力与创造性;戴明认为,评估的制度摧毁了团队意识与公司的本身。

这一条怕是很多民营企业家不会认同,赏罚分明可是中国的古训。其实赏罚分明没有错,关键点不在赏罚,而在分明。制度的不合理很有可能导致老板的本意被扭曲。

所以,赏罚制度的使用要谨慎。

(9)关于原料购入方式

一般公司认为应该以最低的成本购入,戴明认为应该从重视品质的供应商处购入。

要想买高品质的原材料,选择重视品质的供应商,就需要从多个方面努力,一是要有非常数据化而明确的检验指标,二是要减轻采购在选择供应商时决策的权利;三是技术人员要介入,要用工程科学的方法进行验证。

(10)关于供应商的管理

一般立轴磨床

公司认为用一个供应商来牵制另一个,戴明认为与供应商应该是合作的关系,不应该利用供应商。

当然,这种合作是基于工作本身的合作,而不是潜伏在下面的交易,不是收了供应商的钱,把不好说成好。

(11)关于与供应商的选择

一般平面磨床公司认为应该频繁更换供应商,一切以价格为准;戴明认为应该投入时间和知识,协助供应商改进品质、降低成本,形成的双赢局面。

有时候,供应商没得换,你要想换,要么就要承受高成本,要么就真的没有了。那这种情况下怎么办?只有和供应商站在一条战线上,帮助他,让他也能成本低一点,质量好一点,管理规范一点,供应商好了,原材料的问题就少了,自己的产品也就跟着好了,大家共同富裕才是真的好。若只要不好就放弃,总有一天,会弃无可弃。

(12)关于利润

一般平面磨床公司认为利润是企业最看重的东西;戴明认为仅以利润为着眼点来经营企业,就像只看反光镜开车,只知道走过哪里,却不知道去往何方。

有时候基于社会责任和不求利益的出发点,往往能带来意想不到的收益。一个磨床企业存在于这个世界的价值,对企业的拥有者来说,很大程度上就是赚钱;当然,拥有者也可以把公司看作是实现人生理想的平台,因为企业的产品中凝聚着他的梦想。而对于更广阔的社会来说,平面磨床企业可以提供工作,可以解决很多人的生计;更高层次一点,企业可以推动人类文明的进步,当你愿意每年拿10亿美元投入研发,愿意花时间去创新,也许有一天,你能够因此赚500亿美元。不是因为别的,而是你比别人看得更远,你看得见未来,而很多人只看得到眼前。

中国的很多老板,需要的就是改变思想,不要只看钱,不要做竭泽而渔的事,不要以为自己赚了一票就万事大吉了二望独n延仓说法…当—伞企\U泣志王振兴中华,以国家和厶民为己任,努力创新,致力于科技的进步,在遇到经济困难的时候,国家政府甚拿骜会址出来帮助你。单元式制造在液压机生产中的运用